Päivittäin Suomessa jää mielenterveydellisistä syistä työkyvyttömyyseläkkeelle neljä alle 30 -vuotiasta. Näiden päätösten kustannus yhteiskunnalle on liki miljoona euroa. Tällä hetkellä yli 100 000 ihmistä on samasta syystä pois työelämästä. Luku on nousujohteinen. Määrä on siisvaltava ja tilanne paitsi yhteiskunnan myös yksilön kannalta epäinhimillinen ja järjetön.

Suomen mielenterveysseura on kampanjoinut näyttävästi suvaitsevaisuudesta esimerkiksi skitrofreenikkoja kohtaan. Seura on pyrkityn tiedolla lieventämään niitä epäluuloja, joita mielenterveydellisesti sairaista ihmisistä liikkuu.

Mielenjärkkyminen ei ole tämän hetken yhteiskunnassa ole ihme. Valtavat paineet pärjätä ja selvitä niin yhteiskunnassa kuin työelämässäkin kiihtyvässä tahdissa yhä pienemmin resurssein uuvuttavat. Sairastuneet ovat yhä nuorempia. Työelämä ei ole ihmisen koko elämän sisältö. Mielenterveys voi järkkyä niin monesta muustakin syystä koska vaan, kenen kohdalla tahansa.

Mielenterveysseura muistutti, että työelämään on hyvin vaikeaa palata, kun kerran on työkyvyttömyyseläkkeelle jäänyt. Se lienee täysin totta. Häpeä ja toisaalta uskonpuute omiin kykyihin tekevät paluun mahdottomaksi. Mutta myös asenteissa on parantamisen varaa. Työelämään palaaja tarvitsee mahdollisuuden tehdä lyhyempää työviikkoa ja kevyempiä tehtäviä, jotta arkeen paluuta olisi sopivan tahdin mukaista. Sitä usein ei kuitenkaan katsota hyvällä työtovereiden tahi työnantajan näkökulmasta.

Tämän hetken työelämän tahti ei hyväksy vajaasuorittajaa. Työntekijät on asetettu kilpailemaan toisiaan vastaan saadakseen lisäkannustimia tai paremman aseman työelämässä. On käännytty yhteisen edun sijaan taistelemaan omasta edusta. Välillä tuntuu, ettei työelämä ole heikkojen paikka. En ihmettele, jos tipahtamisia sattuu.

Mielenterveydelliset sairaudet ovat edelleen tabu. Terapiassa käyminenkin on tabu. Koska terapiassahan eivät käy kuin "hullut". Onko asia todella niin? Itse en koe asiaa tällä tavoin. Mielenterveydellisissä sairauksissa on paljon enemmän kuin mustaa ja valkoista.

Helsingin Sanomat nosti tämänpäiväisessä artikkelissaan esille epäkohdan, jossa työuupumus ei edelleenkään kelpaa sairasloman syyksi, vaikka työuupumuksestä kärsijöitä on useita tuhansia. Ei kovin järkevää. Ihmisiä pakotetaan näin valehtemaan lääkärille todelliset oireensa ja niiden aiheuttajat eivätkä työantajat ole näin perillä sairasloman todellisesta syystä. Puheeksiotto pitkittyneissä sairaslomaissa ei sekään välttämättä nosta todellisia syitä tapetille, vaikka tässä ns. nopean puuttumisen mallissa paljon hyvää onkin.Yhtälö ei toimi kun sairaslomatodistuksessa komeilee jotain ihan muuta kuin mitä siinä todellisuudessa pitäisi olla.

Työpahoinvoinnin kustannukset ovat yhden arvion mukaan 30 miljardia joka ikinen vuosi (kts. Strategisen työhyvinvoinnin tila Suomessa 2011 -raportti). Siis MILJARDIA!Kuitenkin panostukset hyvinvointiin ovat vuositasolla vain 2,1 miljardia euroa. Ajatella mitä saisimme, jos satsaukset olisivat yhtä suuria kuin menetykset? Sairauspoissaolot rokottavat kansantaloutta 3 miljardilla ja työnantajia noin 1500 eurolla työntekijää kohden. Työtapaturmien kustannukset taas ovat noin kaksi mijardia euroa vuosittain.

Työelämän suvaitsevaisuuteen liittyen haluaisin nostaa esille myös kehitysvammaiset. Kehitysvamma usein ilmenee siten, että ihmisen on vaikeaa sisäistää ja ymmärtää abstrakteja asioita, mutta uusien asioiden oppimista kehitysvamma ei useinkaan estä. Maassamme on noin 3000 kehitysvammaista, jotka haluaisivat tehdä töitä, mutta noin 300 heistä käy töissä. Olisiko tässä yrityksille ja organisaatioille tila kantaa kortensa kekoon? Tilanne osoittaa vastuunsa. Minusta olisi.

Työ ei tarkoita vain rahaa, vaan myös osallistutta yhteiskuntaan, itsensä merkitykselliseksi kokemista ja tasa-arvoa. Kyse on myös suvaitsevaisuudesta. Jokaisen meidän asenteesta muita kohtaan. Kollegiaalisuudesta ja välittämisestä. Vastuunkantamisesta. Aika moni työssä käyvä tietää, miten merkityksellistä on kuulua työyhteisöön ja olla sen tasa-arvoinen jäsen. Tai ainakin olisi syytä tiedostaa. Niin työnantajien kuin työntekijöidenkin.

Lisää aiheista muun muassa:

http://aamusydamella.yle.fi/node/86

http://www.kvtl.fi/

http://yle.fi/uutiset/skitsofreenikkoa_ei_pida_pelata/6304552

 Sitoutumisen ja organisaatiota kohtaan koetun lojaalisuuden väheneminen sekä työnantajaa että työntekijää kohtaan, on ollut kasvavana ongelmana työelämässä 2000-luvun alusta lähtien. Myös sairaalassa. Työ on yhä monipuolisempaa, haasteellisempaa, vastuullisempaa ja yksilölliset kehittymisen- ja vaikutusmahdollisuudet ovat lisääntyneet. Samaan aikaan kuitenkin kasvava pahoinvointi työpaikoilla aiheuttaa uupumus- ja masennusepisodeja. Työstä suoriutuminen vaatii jatkuvasti enemmän ja työntekijää kohtaan on monenlaisia paineita; pitää olla tehokkaampi, suoriutua paremmin ja oppia uusia asioita nopeasti. Työn muutoksesta ollaan kahta mieltä; joko se kuvaa työn uusia muotoja tai sitten työntekijöiden oireet kertovat organisaatioiden menestymisyritysten seurauksista. Näistä seikoista johtuen työntekijän organisaatioon sitoutumista on yhä vaikeampaa saavuttaa ja koska sen on havaittu olevan monivaiheinen prosessi, se edellyttää työoloilta riittävää pysyvyyttä. (Halava & Pantzar 2010, 47; Julkunen 2008, 9, 214; Lehto & Sutela 2004, 8 – 12; Pekkarinen, Sinervo, Elovainio, Noro & Finne-Soveri 2006.)

Yllämainittu teksti on ote syksyllä valmistuvan opinnäytetyöni johdannosta. Olen muodostanut viimeisen puolentoista vuoden aikana Koulutuskeskus Salpauksen opettajille työn imua lisäävää ja organisaatioon sitoutumista vahvistavaa toimintamallia. Aiemmin ainakaan tietääkseni ei organisaatiotasolla ole moista tehty. Joten tässä mielessä Koulutuskeskus Salpaus on edistyksellinen organisaatio, joka kantaa asiasta vastuuta. Kysessä siis on toimintamalli, joka tähtää sekä uusien työntekijöiden houkuttelemiseen, että vanhojen pitämiseen. Tämä on kiistämättä lähes kaikkien työpaikkojen tulevaisuuden haaste.

Miten organisaatiot voivat säilyä hengissä ja säilyttää kilpailukykynsä? Millainen työyhteisö motivoi sekä uusia että vanhoja työntekijöitä? Millainen on organisaatio, jossa halutaan pysyä ja josta kerrotaan eteenpäin positiivia tarinoita? Siinä on monelle pala purtavaksi.

Itse vahvistan teorian paljon puhutuista alaistaidoista (joka muuten on hirveä sana). On totta, että meillä jokaisella on oma vastuumme siitä, miten työyhteisö voi. Edistämmekö itse sen ilmapiiriä vai hämmennämmekö soppaa yhä kiihtyvällä tavalla? Olen joskus koulutuksessa kuullut, että työhyvinvointi on jokaisella metrin päässä itsestämme. Olen samaa mieltä. Mutta. Kyse on myös johtamisesta ja ennen kaikkea johtamiskäytännöistä. Halava & Pantzar (2010, 50) ovat todenneetkin, että johtamiskäytännöt eivät ole sopeutuneet siihen, mitä nykypäivän työntekijöiden toimintatavat ja arvostukset vastaavat. Toimintatapoja on suomalaisessa johtamiskulttuurissa heidän mukaansa tasan kaksi; joko pyritään muuttamaan työntekijöitä tai muutetaan työelämää. Kannatan jälkimmäistä. Ne työpaikat, jotka eivät ymmärrä viimeistään nyt hypätä muutokseen mukaan, joutuvat todennäköisesti ”trampoliinityöpaikoiksi”, joista tulee opiskelijoiden ja kyvykkäiden työntekijöiden läpikulkupaikkoja.

Työvoimapoistuma tulee kurittamaan eniten sosiaali- ja terveysalaa, jolta poistuu vuoteen 2025 yhteensä 185 000 työntekijää, joka tarkoittaa sitä, että joka viides eläkkeelle jäävä on kyseiseltä alalta. Sen vuoksi kilpailu ammattilaista tulee koventumaan ja se näkyy jo nyt.

Mitä tämä tarkoittaa? Tämä tarkoittaa sitä, että johtamiskulttuurit on saatava kuntoon. Perinteinen byrokraattinen johtaminen on aikansa elänyttä. Yksi elinvoimaisen työpaikan elinehto siis mielestäni on, että johtajavalinnoissa tehdään oikeita ratkaisuja. En niinkään usko, että vahva substanssiosaaminen on pätevimmän johtajan ominaisuus, vaikka onhan tietysti asia, jota johdetaan tunnettava. Sen sijaan tarvitaan johtajia, joilla on kunnollinen johtamiskoulutus (ja sen mukanaan tuoma sivistys ja nykypäivän tutkittu tieto), kunnolliset vuorovaikutustaidot, kyky ratkoa haasteita työyhteisössä, saada porukka puhaltamaan yhteen hiileen kuppikuntien syntymisen sijaan sekä herkkä korva. Se paljon puhuttu tunneäly. Yleensä etenkin sairaalassa alaisina on vielä tänä päivänä kovia ammattilaisia, joiden mielipiteillä ratkaistaisiin monta ongelmaa helposti. Sen sijaan, että niiden pienuutta vähätellään, ne pitää ottaa tosissaan, jakaa vastuuta ja mahdollistaa niiden toteutuminen. Johtamisen yksi tärkein päämäärä omasta mielestäni onkin mahdollistaa omalla toiminnallaan, että työntekijät motivoituvat antamaan parhaan panoksensa työllensä ja voivat hyvin. Ja, että työpaikalla vallitsee rauha työntekoon.

Toinen mitä haluaisin muuttaa, on perustyön arvostaminen. Vaikka tarvitsemmekin asiantuntijoita ja johtajia , tarvitsemme myös niitä tavallisia ”duunareita” jotka painavat työtä perustasolla ja suorittavat. Suorittavat ja tuottavat. Olen usein miettinyt, miten erilaisia henkilökohtaisia lisiä eri paikoissa maksellaan. Onko kriteerinä koulutus vai muuten vain muodollisesti sopiva tyyppi? Eikö yhtä lailla voisi palkita sellaista työntekijää, joka itsestään numeroa tekemättä tekee duuninsa, hoitaa potilaansa tai asiakkaansa hyvin, sitoutuu työhönsä ja pärjää työyhteisössä hyvin?

Meillä on käsissämme jo nyt pula tekevistä käsistä. Ihmiset hakeutuvat sinne, missä voivat kokea saavansa arvostusta, voivansa toteuttaa itseään ja missä on muutenkin hyvä olla. Ja työyhteisöön, jota johdetaan hyvin. Kuten alussa totesin, on tutkittu tieto, että sitoutuminen edellyttää työoloilta riittävää pysyvyyttä. Organisaation on siis turha havitella työntekijän sitoutumista niin kauan, kun se ei pysty tarjoamaan riittävästi houkutteita siellä pysymiseen.

Johtamisella on tässä tapauksessa suuri vaikutus. Haluttiin sitä myöntää tai ei. Osaamispääoma on tulevaisuudessa lähes ainoa asia, jolla organisaatiot voivat kilpailla. Se kenellä sitä on ja kuka sen onnistuu pitämään, säilyy hengissä.